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保利深改(上篇)

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2020-08-10

2013年6月19日下午,保利召开干部大会,宣布国资委党委对公司领导班子的调整决定——徐念沙出任保利集团董事长、党委书记,原董事长、党委书记陈洪生到龄退休。

此时的保利,已经走过了29年的发展历程,贸易、房地产开发、艺术品拍卖和剧院管理业务位居行业前列,资源开发和民爆业务初具规模,总资产3785亿元,利润总额188亿元,净利润137亿元,在当时国资委监管的110余家央企中,分别列第25位、第12位和第12位。

如何带领保利这样资产规模、盈利能力、社会声誉和品牌影响力均处于上升态势的企业再创辉煌,是新一届领导班子的使命和挑战。

徐念沙上任四个多月后,党的十八届三中全会召开,吹响了全面深化改革的号角。在全面深化改革的背景下,属于保利的新时代,拉开大幕。保利开展兼并重组,推进体制机制改革,优化业务结构,提升管理水平。2013年以来,保利由“五业并举”发展为“九业联动”,资产规模、营业收入和利润总额持续增长,2015年首次进入世界500强,十二五、十三五期间先后两次完成“再造一个保利”的目标。保利的发展改革达到了新高度,创造了新成绩。

自我革新

2013年11月,党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,提出了进一步深化国有企业改革的方向和任务,包括发展混合所有制经济,完善国有资产管理体制,推动国有企业完善现代企业制度等。

1984年成立、即将迎来30岁生日的保利,也走到了新的历史关口。和一些积困积弊、需要大刀阔斧改革的企业不同,年轻的保利没有太多历史包袱,发展势头也较好——2003年纳入国资委监管以来,资产规模和效益不断增长,各项财务指标在央企中的排名也不断上升。《中国国有资产监督管理年鉴》显示,2004年,保利总资产在央企中排名第62位,利润总额排名第47位,到2013年时,保利总资产排名为第24位,较2004年上升38位,利润总额排名为第14位,较2004年上升33位。

如何通过改革更上一层楼,是保利面临的另一种挑战,也考验着新一届领导班子的经验与智慧。

改革工作千头万绪,从何抓起?发展改革研讨会,是徐念沙为保利带来的一项制度创新。

2013年12月5日-7日,在十八届三中全会闭幕次月,保利即召开了首届发展改革研讨会。保利的发展改革研讨会不是宣贯会,也不是一般意义上的务虚会,而是采用问卷调查和头脑风暴相结合的模式,目标清晰,讨论充分,让集团上下耳目一新。

“通过问卷调查,能够更清醒地看到大家的问题和困惑在哪里,这跟平时的心理感受可能是不一样的。”保利集团总经理张振高认为。

对于问卷调查的结果,徐念沙非常重视。在2014年发展改革研讨会的问卷调查中,一项关于员工外派的议题有两票反对。当时有些人认为,几十人参与的调查,只有两票反对,不值得关注。徐念沙则表示,不能小看这两张反对票。

“这不仅仅是一个数字比例的问题,还要看到数字以外对企业的影响。为什么这项改革有人不同意?如果不是2个人反对,而是4个人,或6个人,会怎样?如果这两张反对票是我和总经理投的,又会怎样?这些都值得我们深入思考。”徐念沙说。

在发展改革研讨会上,也时常爆发激烈的争论。2013年5月20日,保利所属的山东保利民爆济南科技有限公司发生特别重大爆炸事故。在2013年底保利的首届发展改革研讨会上,与会者关于保利民爆业务的去留有不同的意见。有人认为,应该放弃民爆业务,以规避风险。也有人认为,虽然发生了重大事故,但从行业前景和保利的多元化布局来看,应该继续发展民爆业务,并可以通过彻底整改实现安全生产。

最终大家达成的共识是,暂时保留民爆业务,但要将其尽快发展成为行业领先、在全国有影响力的企业。这次讨论为保利民爆业务下一步的发展理清了思路,指明了路径。

围绕发展改革研讨会,保利进行了一系列组织和制度的安排。保利设置发展改革领导小组、督导考核小组和工作小组,其中,领导小组由董事长徐念沙任组长,总经理张振高和各外部董事任组员,负责把方向、控大局。督导考核小组全部由外部董事构成,以确保监督考核的独立性和客观性。工作小组由总经理张振高任组长,集团经理班子任副组长,集团职能中心和主要子公司负责人任组员,负责发展改革工作的全面推进。

每年年初,保利召开发展改革研讨会,就集团发展改革的难点、痛点形成共识,然后制定形成年度发展改革工作方案,量化具体方案指标。年中召开发展改革推进会,年底全面检查验收。

由此,保利形成了一套高效的发展改革工作机制和运作体系,为发展改革任务的落地提供了重要保障。

“这不是领导一个人的决心和能力,而是大家整体的意愿和努力,大家改革的觉悟、认识在逐步提高。”徐念沙说。

保利集团副总经理张曦告诉《国资报告》记者,每年在发展改革研讨会上确定的事项,会交由相关部门和单位负责并进行验收,从而能够真正解决问题,取得实效。

2014年至2019年,保利通过发展改革研讨会,共确立了93项206条发展改革任务,每年的任务数量从2014年的27项75条,逐年下降到2019年的8项18条,2020年新确定的有5项15条。

张曦表示,这意味着保利在发展改革方面是主动作为,自我加压。“不是到了非改不可的时候才做出的应对举措,而是在明确的战略目标和考核要求下有意识地推进。任务数量逐年下降,说明过去积累的问题逐步得到了解决,当然,新的问题也会不断出现。”

徐念沙则强调,任务数量少了,并不意味着对发展改革的要求降低了。“发展改革任务变少了,但是难度变大了,都是硬骨头。作为国有资本投资公司试点,要走在改革的前列,特别是三项制度改革、创新转型发展、重大风险防控等,要不断探索前进。”

兼并重组

2013年以来,保利的发展改革工作中重要的一项,就是一系列兼并重组的稳定有序开展。特别是2016年被国资委纳入国有资本投资公司试点之后,保利更是加大了在兼并重组方面的工作力度。

这一阶段保利的兼并重组可以分为两类,一类是按照国有资本投资公司试点的定位,通过市场化手段开展的兼并和收购,包括2014年并购贵州久联集团,2015年并购盘化集团,2016年收购中航工业地产业务,2018年增资广东长大等。

还有一类,是承担国有资本投资公司试点的使命、开展的央企间的重组整合,包括2017年重组整合中轻集团、工艺集团两家央企,2019年重组中丝集团、华信邮电。

在开展兼并重组的同时,保利也战略性地退出了一些业务,如按照国资委煤炭去产能的整体部署,将保利能源相关资产(合并净资产76.1亿元)、人员移交给了中煤集团。

企业的兼并重组,往往会面临重组的风险和整合的难题。保利的做法是,因企施策,对症下药,发挥与集团其他板块的协同效应,实现1+1>2的效果。

中轻集团并入保利后,保利对存在重大风险的纸浆贸易、海外经营、股权投资、建筑施工、金融衍生等业务的重点领域开展了6项专项审计,排查和规避风险。同时,保利对造纸设备和中轻国泰等特困和亏损企业“一企一策”制定工作方案,进行专项治理,避免了4亿多元的新损失。

保利还通过“三看中轻”(身处轻工看中轻,跳出轻工看中轻,身在中轻看中轻),分析行业趋势和市场需求,辨析中轻的优势和短板,经过反复讨论,制定了《中轻集团2018-2022年战略发展规划》,确定了“通过科技引领、创新发展、成为国际知名国内领先的轻工科技创新产业集团”的战略定位,为中轻集团未来的发展指明了方向。

工艺集团并入保利后,保利加强投资引导,整合保利国际和工艺集团优势资源,打造了“保利石”品牌,不仅培育了保利在工艺美术行业新的利润增长点,也延伸了保利的文化产业链。

中丝集团并入保利后,保利通过提供信用担保、非主业剥离、低效无效资产处置,稳定了中丝集团的经营状况,确定了丝绸主业的发展战略,并利用成熟的海外贸易销售渠道,丝绸成品业务销售产品4.8万件,同比增长26.32%。同时,保利所属保利置业联合中丝集团开拓“丝绸+地产”的创新合作模式,共同推进济南国际丝绸文化交流中心项目落地,积极寻求未来发展机会。

除了重新梳理和发掘被并购企业的价值,保利还通过兼并重组补齐短板,实现共赢。比如,保利国际成功控股广东长大后,拥有了国家公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级等资质,可以为客户提供规划、投融资、设计施工、运营维护等一站式、全流程解决方案,工程建设也成为保利战略性的新兴业务。

广东长大(重组后更名为保利长大)则借助保利国际的海外市场优势,广泛涉足特种工程项目,以及公路、桥梁、房建、医院、市政工程等。二者的合作,进一步发挥了双方的综合优势,打造了央企与地方国企合作的典范。

保利长大总经理王成皿告诉《国资报告》记者,并入保利后,保利长大开拓市场时底气更足了,客户的信任度也更高了。“原来是长大一个品牌,在交通领域比较知名,现在加上保利,是双品牌了,大家认可度更高,更容易获取项目了。”

2019年8月,华信邮电并入保利。华信邮电主要开展通信解决方案、光纤光缆与无线射频、企业网络与云计算、系统集成与软件服务等,为保利新增了信息通讯业务,提高了保利的科技创新能力。

2020年6月3日,国资委发布了上海诺基亚贝尔管理关系调整的公告。根据公告,上海诺基亚贝尔管理关系转入保利,其中方股权继续由保利全资子公司华信邮电持有。

对于兼并重组的意义,保利还进行过逆向的思考和分析。徐念沙指出,如果没有兼并重组,保利国际将缺少工程板块,无法发挥外贸溢出效益,影响力将有所下降。民爆业务将仅剩保利化工、保利民爆和山东银光,仅靠这三家公司,难以支撑保利民爆业务板块,保利将不再具备行业地位和影响力,也无法与世界领先的民爆企业澳瑞凯开展合作。保利的地产业务将“孤军奋战”,难以通过工艺产业园、丝绸产业园、智慧城市等特色地产概念获得优质土地资源,同时,地产业务在集团内“一业独大”的问题也会愈发凸显。保利的战略规划、营业收入和世界500强排名,都将难以完成既定目标。

通过一系列兼并重组,保利进一步发展壮大,优化了产业结构和布局,提高了国有资本的流动性,提升了抗风险能力,凝聚了新的优势。张振高表示:“各业务板块强强合作、优势互补,产生了明显的协同效应和综合优势,发挥了1+1>2的整体效果。”

培育新产业

作为国有资本投资公司试点的保利,还有一项重要的使命,就是推进供给侧结构性改革,培育新的产业。

保利所属的保利发展就此开展了积极的探索。保利发展总经理刘平告诉记者,保利发展在坚持城市群战略,继续扩大市场规模的同时,还着手打造不动产生态发展平台,力推大社区消费和不动产金融两翼产业,以期推动和实现房地产开发领域的转型和高质量发展。

如今,保利发展的这一探索已经取得了初步的成果。保利发展所属的保利物业,把握国家“放管服”和“乡村振兴”的政策机遇,与政府共同探索出了一条“三位一体”的新型管理之路,在2018年成功打造保利公共服务品牌——“镇兴中国”。

2019年,保利物业又发布了“大物业战略”,运用精细服务和社会治理融合的思维,将美好生活的场景从社区延伸到城市,从高校到医院,从公共交通到特色小镇,创新了物业行业发展的新赛道。

2019年12月,保利物业在香港H股实现IPO,成为港股IPO融资规模最大、发行PE最高的物业公司。截至2019年底,保利物业的公共服务在管面积突破1.4亿方,在管公共服务项目覆盖全国22个省、自治区和直辖市,项目数达26个。

保利健投是保利发展旗下承担央企社会责任、推进健康板块发展的核心平台。目前,保利健投以养老为战略实施的切入点,深耕养老服务和养老用品,已经在北京、上海、广州、成都等城市重点开展了养老项目深耕和衍生业务拓展,形成了京津冀、长三角、珠三角、川渝区的全国业务布局。

开展转型探索和新产业培育的还有民爆板块的保利久联。在唐山市丰润区,一座座因为采石而造成环境破坏的“白茬山”,正在施工人员的努力下穿上绿色的“衣装”,这就是保利久联与唐山市丰润区政府合作开展的矿山生态治理项目。秉承绿水青山就是金山银山的理念,双方合资成立了保利生态环境工程有限公司,创新商业模式,以矿山治理过程中产生的土方、碎石和新增的建设用地补贴公司的运营费用,实现了矿山环境治理的市场化、专业化、产业化运作。

通过近一年的运营与发展,保利生态共完成治理废弃矿山17个,“丰润模式”在矿山恢复治理领域已成为典型案例,并拟在河北全省范围推广。

保利久联董事长安胜杰表示,这种矿山治理的模式,是与政府的发展需要、产业规划相结合的;同时,矿山治理不是简单的爆破,比如山体不能震动,这也促使保利久联形成新的能力。“所以我认为,要瞄准市场需求端发力,才能让供给侧结构性改革真正落地。”

以重组为契机推进国企改革

党的十八届三中全会提出,完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。

2014年,国资委开展了国有资本投资公司的试点工作。2016年,试点范围进一步扩大,新增6家央企,其中就有保利。

成为试点单位后,保利积极推进以管资本为主的国有授权经营体制改革,集团上下从组织机构到制度、再到管理,都发生了新的变化,为保利的持续健康发展破除了障碍,提供了保障。

为适应国有资本投资公司试点要求,保利在集团层面重点强化融资、投资和风险管控三大核心职能,并据此完成了总部机构改革和干部人事调整,为深入推进试点工作奠定了基础。

保利按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念,根据职能部门“大部化”、业务部门“区域化”、保障部门“专业化”的原则,对总部机构进行整合优化。同时,按照“严控编制,有进有出,考核择优,促进交流”的原则,严控总部人数。目前保利资产超万亿元,总部人数不过百人。

保利还建立健全了与国有资本投资公司相适应的制度管控体系,构建了“管投向、管程序、管回报、管风险”的权责对等、运营规范、信息对称的国有资产监管体系。

首先是着重发挥合力效应,重视股东会、外部董事和独立董事。比如,在董事会决策前期,主动发挥专门委员会的专业议事和咨询作用,专门委员会没有审核通过的事项坚决不上董事会。同时,保利的外部董事深度参与企业改革发展,并连续荣获了国资委“运行优秀”评价。

其次是从管业务、管经营上升到牢牢抓住管资本的实质,把风险控制的功能上提,把经营管理的功能下放。

比如,在投资事项管理方面,保利修订完善了《投资管理规定》和《境外投资管理办法》,在严格执行投资项目负面清单基础上,根据不同业务板块的行业特点、资产规模、经营情况,共下放投资审批权限23项。同时,完善投审会工作办法,引入外部专家,优化评审体系,并审慎从严立项审核,关注投资风险。

在重点项目督导方面,保利强化“投融管收”四项职能,按照时点考核、节点审批、重点推进的方式,加强重大项目事前、事中和事后管理。

第三是充分发挥考核“指挥棒”作用。徐念沙告诉记者,保利每年针对各业务板块制定不同的综合考核业绩责任书,包括财务指标、经营指标、管理指标、党建指标、风险管控及遵纪守法指标等内容。“所有指标都是根据各版块实际情况量身定制,以考核为抓手,以战略为导向,推动各板块业务良性快速发展。”

保利还积极开展了其他的相关配套改革工作。比如,在所属上市公司中,有四家实施了股权期权、股票增值权等股权激励计划,在地产板块探索实施项目跟投制,在中轻集团下属的科技型企业实施岗位分红激励,推动企业释放发展活力,等等。

混合所有制改革方面,保利积极开展了全级次的混改,努力推动主业股权多元化,放大国有资本功能,提高国有资本运作效率,实现各种所有制资本取长补短,共同发展。

比如,保利将银光民爆等三家企业注入上市公司久联发展(现更名为保利联合),控股比例从30%提升至44.7%,民爆资产证券化率得到显著提升。保利发展将保利投顾注入香港上市公司合富辉煌,双方优势互补,强强联合。中轻集团所属中食营科通过增资扩股和股权出让方式,引入民营资本2.55亿元,以控股变参股的形式盘活资产,回笼资本。

2013年以来,保利以重组为契机,强化内部整合,夯实多元化产业格局,深化改革,服务国有资本投资公司试点和国家战略,在成为具有全球竞争力的世界一流企业道路上砥砺前行,取得了新的成就。

2015年是“十二五”收官之年,保利经营业绩再创历史新高,实现了十七年连增,为中央企业稳增长再立新功,主要财务指标翻番,再造了一个保利,

在2016年开始的“十三五”规划中,保利制定了“333”战略目标,即到2020年实现营业收入超过3000亿元,利润总额超过300亿元,成功进入世界500强前300名。

这一目标在2019年提前完成。“十三五”期间,保利营业收入从2015年底的1676.4亿元增加至2019年底的3900亿元,利润总额从2015年底的224.3亿元增加至2019年底的586.1亿元,资产总额从2015年底的5938.8亿元增加至2019年的13128.9亿元,世界500强排名第242位,又一次再造了一个保利。(《国资报告》记者 原诗萌)

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